การจัดการทรัพยากรมนุษย์

จาก MBA Wiki
ข้ามไปที่: นำทาง, สืบค้น

เนื้อหา

หน้าที่การบริหารทรัพยากรมนุษย์

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ มี 2 บทบาทคือ

  1. พื้นฐานการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เช่น การรับสมัคร การจ่ายค่าตอบแทน และผลประโยชน์
  2. สนับสนุนให้เกิดการนำกลยุทธ์ขององค์การไปปฏิบัติ

บทบาทแรกนั้นผ้บบริหารสามารถทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่บทบาทที่สอง มีน้อยคนที่ทำได้ เนื่องจากผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ถูกจำกัดความสามารถในการถ่ายโอนกลยุทธ์องค์การและเป้าหมายการปฏิบัติการเข้าไปกับเป้าหมายการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การเปลี่ยนบทบาทของหน่วยงานบุคคล

แบบดั้งเดิม แบบใหม่
ทำงานเชิงรับ ทำงานเชิงรุก
เป็นผู้สนับสนุนพนักงาน เป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ
มุ่งงาน มุ่งงานและการให้อำนาจ
เน้นทำงานแบบปฏิบัติ เน้นทำงานเชิงกลยุทธ์
วัดผลการทำงานเชิงคุณภาพ วัดผลการทำงานเชิงปริมาณ
เน้นความแน่นอน เน้นการเปลี่ยนแปลง
สนใจที่จะทำอย่างไรให้สำเร็จ สนใจที่ทำงานทำไม
สร้างความเป็นอันหนึ่งอันเดียวในหน้าที่งาน สร้างการทำงานที่หลากหลาย
มองคนเป็นค่าใช้จ่าย มองคนเป็นสินทรัพย์

คุณค่าของหน่วยงานบุคคล

หน่วยงาน HR เป็นหน่วยงานที่สร้างคุณค่าแบบจับต้องไม่ได้ต่อองค์การ

อ่านเพิ่ม : ทรัพย์สินที่จับต้องได้ VS ทรัพย์สินที่จับต้องไม่ได้

The Harvard model

The Havard model
  • เป็นแนวคิดแบบ มนุษย์นิยมเชิงพัฒนาการ (Developmental humanism)
  • The Harvard model เป็นแนวคิดที่ให้ความสำคัญกับหลักมนุษย์สัมพันธ์ เน้นการสื่อสาร การจัดทีม การดึงความสามารถของแต่ละบุคคลออกมาใช้ประโยชน์
  • คำศัพท์ใน แผนภาพ The Harvard Model

The michigan school

The michigan school
  • เป็นแนวคิดแบบ จัดการนิยม (Managerialism) เน้นการจัดการเชิงกลยุทธ์ ที่มองการพัฒนาทรัพยาการมนุษย์จากมุมมองของฝ่ายจัดการ โดยให้ความสำคัญกับผลตอบแทนที่องค์การจะได้รับ โดยใช้คนและกสนบริหารเป็นเครื่องมือ ที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ
  • เป็นพวก อัตถประโยชน์-กลไกนิยม (Utilitarian-instrumentalism) คือมองผลประโยชน์จององค์การเป็นหลัก โดยมีการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกลไกสำคัญ

Recruitment and selection

การรับสมัครและคัดเลือกคนเข้ามาทำงาน มี 4 ขั้นตอนคือ

  1. HRM Planning Demand/Suply Forcast - เป็นการวางแผนกำลังคนที่ต้องการ
  2. Requirement Competency Skill - กำหนดทักษะที่ต้องการ
  3. Recuit from Insides/Putside or Outsource? - จะรับจากคนในองค์ฏาร หรือคนนอกองค์การ หรือจ้างบริษัทอื่นทำ
  4. Selection Exam/Interview - เลือกโดยการสอบคัดเลือก หรือการสัมภาษณ์

การเข้ากันได้ของคนและงาน

ในการจับคู่ระหว่างคนกับงาน สิ่งที่งานมีคือ

  • ลักษณะงาน
  • ค่าตอบแทน

และสิ่งที่คนมีคือ

  • คุณลักษณะ (Personality)
  • แรงจูงใจ

หากลักษณะงาน เหมาะสมกับคน และมีค่าตอบแทน ตรงกับสิ่งที่คนต้องการพอดี จะเรียกว่า Suplimentary Fit

หากลักษณะงาน เหมาะสมกับคน หรือ ค่าตอบแทน สามารถดึงดูดคนได้ อย่างใดอย่างหนึ่ง จะเรียกว่า Complementary Fit

การจับคู่คนให้เหมาะกับงาน จะได้ผลลัพธ์การปฏิบัติงานที่ดี หลายบริษัทจึงใช้วิธีรับนักศึกษาฝึกงาน (Internship) ก่อนที่จะรับเป็นพนักงานเต็มตัว

Performance Evaluation

การประเมิน มีวัตถุประสงค์ดังนี้

  • เพื่อตัดสินใจว่าจะทำอย่างไร เช่น เลื่อนตำแหน่ง โยกย้าย หรือให้ออก
  • เพื่อให้ทราบว่าต้องพัฒนาบุคคลในด้านใด
  • เพื่อเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานจริง กับเป้าหมาย
  • เพื่อให้เกิด feedback กลับไปที่พนักงาน
  • เพื่อเป็นข้อมูลในการจ่ายค่าตอบแทน

สิ่งที่ต้องประเมิน

  • ผลงาน
  • พฤติกรรม
  • ลักษณะเฉพาะของบุคคล

การประเมิน Competency

การประเมิน Competency เป็นการประเมินเพื่อเปรียบเทียบสมรรถนะของบุคคล กับสิ่งที่องค์การคาดหวัง โดยคิดเป็นคำแนนแล้วนำไปพล๊อตกราฟ ช่องว่างระหว่างสมรรถนะ และเกณฑ์ที่บริษัทคาดหวังจะเรียกว่า Competencies Gap ซึ่งจะชี้ให้เห็นว่าบุคคลควรได้รับการพัฒนาเพิ่มเติมในด้านใด

Competencies gap For Development

การประเมินผลการปฏิบัติงาน

Individual Development Plan

มีวิธีการประเมินอยู่ 4 แบบคือ

มิติของการประเมินผล

การประเมินผลที่เป็นทางการต้องสามารถวัดผลการปฏิบัติงานได้ และเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์ขององค์การ เชื่อมโยงกับการพัฒนาความสามารถของพนักงาน รวมทั้งการให้รางวัลและผลประโยชน์ของพนักงาน ทั้งนี้เกณฑ์การประเมินผลต้องอยู่บนพื้นฐานของคำบรรยายลักษณะงาน (Job description)

มิติ ประเด็น
สมรรถนะ (Competencies) ความรู้ ทักษะ ความสามารถ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน
พฤติกรรม (behaviors) พฤติกรรม หรือ วิธีปฏิบัติหน้าที่
ผลลัพธ์ (Outcomes) ผลลัพธ์ ผลผลิตที่ได้รับตามแต่ละวัตถุประสงค์
พฤติกรรมของคนส่วนใหญ่ในองค์การ (Organizational citizenship behaviors) การปฏิบัติที่ครอบคลุมอยู่บนความรับผิดชอบส่วนใหญ่ของงาน

ปัจจัยที่ควรทำการประเมิน

  • Quantity of work ปริมาณงาน
  • Cooperativeness ความร่วมมือ
  • Dependability ความไว้ใจได้
  • Quality of work คุณภาพของงาน
  • Intelligence สติปัญญาและไหวพริบ
  • Attendance การทำงานสม่ำเสมอ
  • absenteeism ภาวะขาดงาน
  • presenteeism มาทำงาน แต่ไม่ทำงาน
  • Accuracy การทำงานโดยไม่ผิดพลาด
  • Industry ความขยันหมั่นเพียร
  • Adaptability ความสามารถในการปรับตัว
  • Attitude ความรู้สึกและท่าทีต่องาน
  • Personality บุคลิกภาพ
  • Judgment ดุลยพินิจ
  • Punctuality การตรงต่อเวลา

การประเมิน 360 องศา

การประเมิน 360 องศา เป็นวิธีการประเมินที่ ใช้ผู้ประเมินหลายคน หลายระดับ ทั้งในและนอกองค์การ เพื่อลด bias จากคนๆเดียว ตามกรรมวิธีประเมินแบบเก่า

  • ผู้ประเมินประกอบด้วย
  • Boss หัวหน้างาน
  • Others Upper หัวหน้าของหัวหน้า
  • Peer same unit เพื่อนร่วมงาน
  • Same level related units เพื่อนต่างแผนก
  • Direct Report ลูกน้อง
  • Suppliers/Customers ผู้ขายหรือลูกค้า
  • การประเมินเน้นทักษะที่จำเป็นในการทำงานทุกๆด้าน เน้น softer dimension ของการประเมินมากขึ้น เช่น Leadership,Innovation,team work,initative,EQ,entrepreneurship
  • มีการกำหนดวัตถุประสงค์ในการประเมินหลายด้านไปพร้อมๆกัน

การนำระบบการประเมิน 360 องศามาใช้ในการดำเนินงาน

  1. จัดทำ Competencies List
  2. กำหนด พฤติกรรม ทักษะ ความรู้ความสามารถหลักของแต่ละตำแหน่งงานว่ามีอะไรบ้าง เช่น ตำแหน่งการบริการลูกค้า
  • ความรวดเร็วในการวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้า
  • ความรู้ ทักษะ การแก้ปัญหาตรงกับความต้องการของลูกค้า
  1. จัดทำแบบสอบถามให้เหมาะสมกับ Competencies ของแต่ละตำแหน่งงาน
  2. กำหนดบุคคลที่จะตอบแบบสอบถาม ขึ้นอยู่กับบุคคลนั้นต้องติดต่อปประสานงาน ร่วมกับใครบ้าง
  3. การประเมินผล และแจ้งผลการประเมินให้ผู้ถูกประเมินนำไปพัฒนาปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน

รางวัลจูงใจ

Rewards

ค่าตอบแทน

ค่าตอบแทนเป็นสิ่งจูงใจทีทําให้ เกิดพลังมุ่งมั่นเพือความสําเร็จตามเป้าหมายขององค์การ ค่าตอบแทนประกอบด้วย

  • ผลตอบแทนรวม (Total returns)
  • ค่าตอบแทนรวม (Total compensation)
  • ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน (Cash Compensation)
  • ผลประโยชน์และสวัสดิการ (Benefit)
  • ค่าตอบแทนด้านความสัมพันธ์ (Relational Returns)

การออกแบบกลยุทธ์การบริหารค่าตอบแทน

มี 4 ขั้นตอนคือ

ขั้นที่ 1 ประเมินสิ่งที่เกี่ยวข้องกับค่าตอบแทนโดยรวม

  • วัฒนธรรมหลัก/คุณค่า
  • สิ่งแวดล้อมทางสังคมและการเมือง
  • ความต้องการของพนักงาน/สหภาพแรงงาน
  • ระบบทรัพยากรมนุษย์อื่นๆ

ขั้นที่ 2 การตัดสินใจเลือกนโยบายที่เหมาะสมกับกลยุทธ์

  • วัตถุประสงค์ขององค์การ
  • ความสอดคล้องกับองค์การ
  • ความสามารถในการแข่งขัน
  • การให้ผลประโยชน์/การบริหาร

ขั้นที่ 3 เลือกกลยุทธ์ค่าตอบแทน

  • ออกแบบระบบที่จะเปลี่ยนกลยุทธ์ไปสู่ารปฏิบัติ
  • เลือกเทคนิคที่เหมาะสมกับกลยุทธ์

ขั้นที่ 4 การประเมินความเหมาะสม

  • การเปลี่ยนแปลงทั้งภายใน/ภายนององค์การ
  • การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ค่าตอบแทน
  • สถานการณ์ที่เกิดขึ้นใหม่

กระบวนการประเมินค่าของงาน

กระบวนการประเมินค่าของงาน เป็น กระบวนการตีค่างานเพือนํามาเปรียบเทียบกันภายในองค์ การโดยมีวตถุประสงค์ เพื่อพิจารณาเลื่อนตำแหน่งหรือจ่ายค่าตอบแทน

แนวทางในการจัดกลุ่มของงานสามารถพิจารณาได้จากปัจจัยหลัก 3 องค์ประกอบดังนี้

  • 1 Know-How เป็นปัจจัยที่เกี่ยวกับความรู้ ทักษะในงาน ประกอบด้วย 3 ด้าน
  1. ความรู้ ความเชี่ยวชาญ
  2. ความสามารถในการจัดการบูรณาการงานที่มีความเกี่ยวข้องกัน
  3. ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้อื่น
  • 2 Problem-Solving เป็นความสามารถในการใช้ Know-How มาแก้ไขปัญหาในการทำงาน
  • 3 Accountability เป็นปัจจัยที่เกิดจากความรับผิดชอบในการปฏิบัติงาน และผลที่เกิดจากงานนั้น มีองค์ประกอบ 3 ด้านคือ
  1. อิสระในการปฏิบัติงาน
  2. บทบาทของตำแหน่งงาน ต่อผลกระทบขั้นสุดท้าย
  3. ขอบเขตความรับผิดชอบ

ปัจจัยที่มีผลต่อการกำหนดค่าตอบแทนของพนักงาน

ปัจจัยที่มีผลต่อการกำหนดค่าตอบแทนของพนักงาน มี 4 ปัจจัยคือ

  • องค์การ - นโยบายค่าตอบแทน,ความสามารถในการจ่าย
  • ตลาดแรงงาน - ค่าครองชีพ,สังคม,เศรษฐกิจ,กฎหมายแรงงาน
  • งาน - การวิเคราะห์งาน,การประเมินค่าของกลุ่มงาน
  • พนักงาน - ผลการปฏิบัติงาน,ประสบการณ์,ทักษะ

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

ผู้ให้ความหมาย ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
Gilley and Eggland(1989) การมุ่งที่จะปรับปรุงผลการปฏิบัติงานในปัจจุบัน และในอนาคตของปัจเจกบุคคล เพื่อให้เกิดการประสิทธิผลขององค์การ โดยที่ประสิทธิผลขององค์การนั้นวัดได้จากความสามารถในการแข่งขัน หรือความสามารถในการทำกำไรขององค์การ โดยกิจกรรมพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้นประกอบไปด้วยการพัฒนาปัจเจกบุคคล(Individual Development) การพัฒนาอาชีพ(Career Development) และการพัฒนาองค์การ (Organization Development)
Pace Smith and Mills(1991) การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นการบูรณาการ (Integration) ของกิจกรรมการพัฒนาปัจเจกบุคคล กิจการพัฒนาอาชีพ และกิจการพัฒนาองค์การ เพื่อให้พนักงานในองค์การมีคุณภาพ ประสิทธิภาพในการทำงานสูงสุดเพื่อตอบสนองเป้าหมายขององค์การ
Swanson and Holton(2011) การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงกระบวนการพัฒนา และสร้างความเชี่ยวชาญให้แก่มนุษย์ โดยผ่านการพัฒนาองค์การและการฝึกอบรมพัฒนา โดยมีวัตถุประสงค์ให้เกิดการปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน ทั้งนี้การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ครอบคลุมในเรื่องของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาอาชีพและการปรับปรุงคุณภาพ
Rothwell (2005) การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้ก้าวข้ามในเรื่องแค่เฉพาะการฝึกอบรม และการพัฒนา แต่ในปัจจุบัน แนวโน้มของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์นั้น เป็นชุดของวิธีการ กระบวนการ และกลยุทธ์ใช้ในสำหรับแก้ปัญหา โดยมีจุดมุ่งหมายที่สัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงานของบุคคล เพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงานทั้งในปัจจุบันและอนาคต

ทฤษฎีพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

Human resource development Theory

ทฤษฎีพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วย ทฤษฏีระบบ ทฤษฏีเศรษฐศาสตร์ และทฤษฎีจิตวิทยา โดยตั้งอยู่บนพื้นฐานจริยธรรม

  • ทฤษฏีระบบ พิจารณาสิ่งที่นำเข้า กระบวนการ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น และผลสะท้อนกลับ
  • ทฤษฏีเศรษฐศาสตร์ พิจารณาประสิทธิภาพ และประสิทธิผล
  • ทฤษฎีจิตวิทยา พิจารณาความสัมพันธ์การเรียนรู้กับพฤติกรรม การกระตุ้นจูงใจ กับการปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน

ทฤษฎีพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

แบ่งออกเป็น 4 ด้าน

Learning organization model
Performance Management
  1. การพัฒนารายบุคคล (Individual Development)
  2. การพัฒนาอาชีพ (Career Development)
  3. การพัฒนาองค์การ (Organization Development)
  4. การบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management)
เครื่องมือส่วนตัว

สิ่งที่แตกต่าง
การกระทำ
ป้ายบอกทาง
เครื่องมือเพิ่ม